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第3部分(第4/4 頁)

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內增值3倍。那麼董事會為什麼未經思考和審查便急切的批准了這次收購?據《紐約時報》的報道稱“一些接近董事會的人……認為,這不是疏忽,而更像是因為敬畏,這說明了人們是如何看待自由統治的‘君主’布萊克的。”

很顯然,亨利·基辛格和董事會的其他人信任布萊克,甚至敬仰他。這讓他們忘記了公司股東對布萊克負有監督的責任。正如一個管理專家說的,董事會沒能履行“好奇的職責”。

我們還不太清楚到底什麼能夠防止董事會迷糊地接受布萊克的行為,並質疑這次交易,以及公司的其他不當行為。但至少(我們知道),董事會本應本著一句老話的精神做事:“相信你的母親,但該切牌時還是要切牌。”董事會的名譽因為這件事受到了嚴重的損害。從總體上講,在布萊克醜聞事件之後,董事會的客觀性也確實遭到了廣泛的質疑。至於布萊克本人,2007年末在美國聯邦法庭,他因三項欺詐罪和妨礙司法公正罪被判入獄六年半。

透明的障礙物(3)

對付“閃光效應”最好的方法便是領導的行為。最明智的領導懂得集思廣益,不是因為他們開明,而是因為他們需要這樣做。權利不能賦予人永不出錯的能力。讓資訊逐漸變得全面而開放,一個很有說服力的原因是:比起公�

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