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這種疾病。

這就是為什麼我認為，真正偉大的人應該是那些擁有所謂女性化優點的領導，比如謙遜，包容，柔軟，服務他人，尊重人本身等等。已故總統傑拉爾德·福特為後人樹立了一個積極的榜樣，告訴我們什麼是偉大的領導藝術。在福特去世後不久，弗蘭克·裡奇評價這位前總統，“在內部鼓勵持異議者。他沒有敵人，不自我，沒有議程表，也沒有空想，不關心個人形象。”　就在一天前，奧蘭多·帕特森在《時代》的同一個專欄中寫到了在白宮參加過的一次會議。福特總統謙遜而專注的傾聽一組形形色色的專家發表他們的看法，無論他是否同意，都表現出同樣的尊敬。

福特總統和那些太過男子氣概的政治及商業領袖不同，後者一般都會佔滿新聞及商業雜誌的頭條。作為一名商學教授，我可以證明，福特的領導特點並不是今天大多數商學院所倡導的，比起傾聽的能力，他們認為能“果斷的拿主意”更值得褒獎。簡言之，美國人的領導方式正在向社會倡導的方向發展。這就是原因——如果領導不身先士卒，那些應該更加坦誠的人在行為上是不太可能發生翻天覆地的鉅變的。

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組織的責任

在私營經濟領域，除非公司有意識的挑選，培訓，發展，褒獎那些類似傑拉爾德·福特那樣願意傾聽的領導，否則是不會有建設性的改變的。但是在一個正在進行中的，對大企業頂級管理者的研究中，負責研究的同事和我發現，執行官們更容易因為他們的能力強於他人脫穎而出，而不是因為優秀的團隊合作能力。這樣的選拔機制會讓資訊囤積，導致衝突頻繁發生。董事會有責任改變這樣的制度，他們負有選拔領導的最終責任。即使是真正獨立的董事會，想要建立一個能夠考驗執行官是否自負，並讓下屬對那些充耳不聞的領導客觀公正的說出真相的機制，也需要費很大的勁。

如果說有什麼是明確的，那就是：只要董事會繼續褒獎不正當的行為，執行官的行為是不會符合道德的。比如說，雷神公司的董事會稱，鼓勵道德的行為是決定執行官獎金的標準之一。但是，在公司的CEO承認他“自己”寫的書其實大部分是剽竊的之後沒多久，董事會就一致同意給他260萬獎金。事情見報後，董事會的發言人解釋說，他們很清楚的表過態，道德只是他們考慮的“一個方面”而已。創造一種坦誠的文化，靠的當然不是董事會成員或者執行官說過些什麼，而是看他們怎麼做。在傑弗裡·斯科林擔任安然CEO的時候，他曾說過“在公司中，人們有義務提出異議……如果你有話不說，這樣並不好。”（大概在同一時間，安然發行了一個記事本，其中包括本文開頭引用的那段馬丁路德金的話）因此，管理的首要法則是組織要了解他們真正褒獎的行為——而不是他們對外宣傳的價值觀中陳述的行為。

在組織生活中，否認，自欺，以及虛偽是如此常見的特點，因此，對公司來說，引入“人類學家”，也就是獨立的觀察員，用來識別潛在的危險以及導致危險的隱藏價值，通常是很有效的措施。1973年，沃倫·本尼斯和我創造了“組織文化”這個詞，我們還發明瞭一個診斷工具，來識別某個公司獨一無二的行為特色——比如說，定義某個組織中很出色的員工型別。我們問了一個問題：“公司中誰都不敢對老闆講的笑話是什麼？”由於引導公司行為的，是領導的價值觀，任何能讓這些價值觀浮出水面的做法都有利於建立起坦誠的氛圍。當經理誠實並客觀的開始問“我們真正珍惜和視若珍寶的是什麼？——能力？出色的技術？權利？還是執行官的特權？”——在這個過程中，組織邁出了有用的第一步。

在組織中，上層的少數人和底層的多數人之間有一道人工障礙，剷除這些障礙的行動最終鼓勵了資訊的加速流動。在這點上，讓僱員以各種形式參與決策過程，分享資訊等，是“最好的措施”，如果執行官對此不斷的抵抗，即使沒有讓人感到不安，也值得注意一下。對這件事任何藉口都不管用：創造一個有效的坦誠文化，什麼都不必編造。比如說，過去20年裡，SRC　控股公司的對所有的僱員開放全部金融管理資訊，每個人都學會了如何翻譯和使用它。但副作用：用公司財務總監的話來說，“就像公司的每個部門裡都有700個內部編輯。”

這就是透明的定義：公司裡沒有秘密，每個僱員都有權利說真話。SRC　控股公司的文化是CEO傑克·斯塔克創造的，他決定放棄成為“老闆”的自我滿足感，選擇去做一個老師和傾聽者。因此，他必須學會信任僱員，將那些在大多