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現實的。因此，必須形成要讓沒有特殊專業知識的人也能夠明白阿米巴核算的機制，這時就想到了“單位時間核算表”（詳見第4章）。

單位時間核算表不僅包括了各阿米巴的收支情況，而且還計算出該差額的附加價值，該附加價值除以總的勞動時間得出每小時的附加價值。如此一來，可以一目瞭然地瞭解自己所屬的阿米巴每小時產出多少附加價值。另外，透過對單位時間核算表的目標與業績進行比較，阿米巴領導可以實時地掌握事先制定的銷售目標、生產目標、經費支出目標等的實際進展情況，隨時採取必要的措施。

市場價格千變萬化，如果不能靈活地應對這一變化，不早做準備，那就無法確保既定的附加價值和利潤目標。所以建立了這樣一套經營管理體系，把複雜的生產工序劃分成若干個小的阿米巴，在各個阿米巴之間反覆開展購銷活動的同時，能夠實時地掌握各阿米巴的業績。

由於有了這樣一套經營管理體系，即使市場價格出現暴跌，該現象也能夠立即反映在阿米巴之間的購銷價格上，各阿米巴能夠馬上採取降低經費支出等措施加以應對。換而言之，市場的動態不僅能夠直接傳遞到公司內部的各個角落，而且公司整體能夠及時地應對市場的變化。

公司內部購銷甚至能在質量管理方面發揮巨大的作用。由於是購銷，作為買方的阿米巴如果認為質量不能滿足要求時不會進行公司內部採購的，因此不能達到各道工序規定質量的半成品是不會流入後道工序的。也就是說，每項公司內部採購活動都成了“質量關卡”，產品質量得到了檢驗。因此，各道工序的阿米巴都嚴格地按照質量標準制造產品。

市場在不斷地變化，技術開發也日新月異。為了對企業所處的環境做出敏捷的反應和靈活的應對，不能使組織僵化，而是需要根據事業的發展狀況進行自由的分割、整合或繁殖。

京瓷的單元作業—“阿米巴”這個名稱源自於一位員工的話，他把京瓷的小集體組織比作自由自在地重複進行細胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標、持續自主成長的獨立組織。

公司經營的原理原則是實現銷售額最大化和經費最小化，為在全公司實踐這項原則，把組織劃分成小的單元，採取能夠即刻應對市場變化的部門核算管理。這就是開展阿米巴經營的第一個目的。

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3．培養具有經營者意識的人才

希望有共同經營的夥伴

在創業的最初階段，我直接指揮著包括開發、生產、銷售、管理等在內的所有部門，生產現場一旦發生問題就馬上趕去指揮解決，為獲取定單而走訪客戶，在最前沿應付質量投訴，一個人要扮演好幾個角色。在忙得不可開交的時候，我甚至還真地想過要是能像孫悟空一樣，拔根毛吹一下就能分身該多好啊。我想如果自己能夠變成許多分身，命令這個“你去跑客戶”，命令那個“你去解決生產問題”，那會有多少人幫忙啊。

還不僅僅是忙碌的問題，無論在什麼樣的企業，經營者都是最孤獨的。企業的最高決策者必須要做出最終的抉擇，必須要擔負責任，所以心中總是忐忑不安，感到孤立無援。我在以前根本沒有經營公司的經驗，所以更是如此，因此從心底裡希望有能夠與我同甘苦、擔負起共同經營責任的夥伴。

公司規模尚小的時期，即使再忙經營者還是可以一個人來管理整個公司，但是隨著公司規模的日益龐大，一個人要管理生產、銷售、開發等整個公司就變得越來越困難。因此製造商一般會先把組織分成生產部門和銷售部門，“你負責銷售，我來負責生產”。

即便如此，隨著業務的進一步擴大，一個人也無法管理銷售部門或生產部門，於是把銷售部門按照地區分成西日本銷售和東日本銷售。如果客戶進一步增多，那麼就把西日本銷售再細分成關西地區、中國地區、四國地區和九州地區。生產部門如果想要對核算進行細緻管理，光靠生產部門負責人一個人管理是不可能的，於是就考慮把組織按照產品類別和工序進行劃分。

即使在公司規模不斷擴大，經營者和各部門的負責人無法管理整個公司的時候，只要把組織劃分成若干小單位，採取獨立核算，那麼該單位的領導就可以準確地掌握本單位的情況。另外，負責這些小單位的領導，由於組織規模小、人數少，所以能夠方便地掌握日常工作的進展情況，進行工序管理，即使沒有特別高的管理能力和專業知識，也能夠合理地運作本部門。

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