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產品的送貨都是由各工廠的經營管理部門委託專業公司，由於有送貨這一行業，所以整合了公司內部的所有送貨業務，成立了一個獨立的事業部。
於是，這一部門的核算日漸提升，同時也大大降低了運費支出。物流事業部的成立暴露了各工廠雖然對運輸費的檢查相當嚴格，但還是存在浪費的現象。
這一物流事業部在創業30多年之後，才作為一項核算事業得以獨立，公司內或許還有其他應作為獨立事業而獨立成阿米巴的。經營高層必須從經營效率化的觀點出發，時常調整全公司組織。
最近還有另外的一個例子。京瓷某事業部的製造部門，接受訂單的情況極不穩定，產值出現大幅波動，該部門沒能做到與之相對應的經費及時間的削減，最終陷入虧損。
這時，事業部長髮現了沒有把核算單位進行充分細分的問題，並對組織進行了進一步的劃分。結果，核算內容的明細得以明確，從而準確地把握了改善核算狀況的課題。
於是，全體阿米巴成員群策群力，逐一解決了這些課題。現在，該製造部門的利潤率已遠遠超過了其他事業部。
曾在該阿米巴工作的一位年輕婦女在回憶當時的情況時說，“從陷入虧損到重振旗鼓，確實經歷了不少的艱辛，但大家都互相鼓勵，全力推進改善工程。正是由於彙集了全體成員的智慧，而且周圍人都相互配合，才使目標得以完成。而支撐這種合作關係的正是相互信賴的人際關係
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