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見了。你在第一次開會的時候提出你的疑義，其他所有人都覺得你過於悲觀，與他們的視角相距甚遠，因此不予理會。在第二次、第三次開會的時候你又提出同樣的質疑，並予以更多的佐證，這時別人再不理睬你的可能性就會大大減小，因為你的觀點一致性很強。反之，如果你發現第一次大家對你提出的問題完全不予理會，於是，在第二次、第三次開會的時候，你又提出新的意見，那麼，你能夠影響他們的可能性就會降低，因為你的觀念的一致性不強。②少數者的姿態不能夠太顯固執（rigid）。比如，你在開會時提出了與眾不同的意見，認為公司高管對市場分析過於樂觀，但別人當即對你提出的異議做出了應答，並解釋了為什麼他們覺得你是過於悲觀的原因。如果這時候你還表示出對他們的解釋完全不能聽取，仍舊“固執己見”的話，那麼，你的意見對他們的影響程度就會相當有限。反之，如果你能夠客觀承認他們的分析，但同時又強調你的立場的合理性的話，你對他們的影響就會增加。

另外一個更有意思的研究結果是，從眾現象雖然經常發生，卻並不意味著從眾的個體真正從內心接受眾人的觀點。在多數情況下，個體只是為了“合群”，為了被別人接受。因此，一旦這種社會壓力去除或者不存在，人們就會重新回到自己原有的立場。而在少數人影響多數人的過程中，情形則恰恰相反。少數人本來“勢單力薄”，即使多數人中有人同意他們的觀點，迫於“壓力”，也常常不敢表達，以便劃清自己與他們的界限。但是，少數人的觀點卻常常會挑戰多數人的想法，使他們在頭腦中激起思考的漣漪，使他們從不同角度去看問題。思考的過程需要一段時間，但一旦思考的結果使他們看到“少數意見”的合理性，他們反而更可能從內心深處接受“異端邪說”，而產生內心的認同。

少數人的力量，就是如此。（2008年4月於美國西雅圖）

跨國談判成功要訣

由於談判國與國之間的利弊權衡不同、政治經濟制度不同、談判策略不同而導致的談判結果不利甚至完全不成功的現象近年來經常出現。無論是中俄“安大線”流產，還是中海油收購美國尤尼科未果，以及中國鋼鐵企業在與日本和巴西鐵礦石談判中的失利，都與忽視了跨國談判中的一個重要環節有關，那就是具體談判過程中與談判對手之間的互相瞭解和協商，對對方所處的文化環境以及談判風格的深度分析，從而達到滿足彼此利益、取得雙方共贏的結果。

事實上，商業談判過程中最重要的是進入談判時的心態，如果把談判看成是“我輸你就贏，你贏我就輸”的零和遊戲，再帶著民族自豪感和自尊心進入談判的話，這個談判的結果應該早就可以預知。商業談判過程應該是一個溝通的過程，最主要的溝通內容有兩項：一是瞭解對方的談判底線，判斷雙方是否有重合的利益區間；二是瞭解在對方談判底線背後的真正目的和利益所在，從而思考有無其他手段可以滿足對方的目的。因為雙*得有合作的意願，才走到談判桌上來，所以在商討每一項事宜時，都要表現出對對方的極大尊重，帶著解決問題的思路找出合適的解決途徑。這種方法在談判學中被稱為“整合法（integrative　approach）”或“雙贏法（win…win　approach）”，適用於任何談判場合。而在跨國談判中，因為政治、經濟、文化因素的複雜性，除了這一條之外，還有幾條非常重要的原則。由於本文只分析文中的三個案例，所以只講述一條：知己知彼。

跨國談判之前務必要做充分的準備，否則無法成功。

比如，鐵礦石談判，日本與巴西結成同盟，對中國和韓國以的漲幅相要挾，結果中、韓兩國無奈接受。這說明日、巴兩國事先的“家庭作業（homework）”做得很好。任何與日本人有過談判經歷的人都知道他們蒐集各種資料的周到程度，資料越充分越細緻，對對方談判底線的估摸就越準確。其次，他們與巴西結成戰略同盟，守住陣線。另外，日、巴兩國文化不同，談判風格也不同，而同盟的結成使他們取長補短，相得益彰。比如，日本人談判時表情淡漠不露聲色，而巴西人則情緒張揚，動不動許諾或威脅，二者配合起來，讓談判對方如墜五里霧中。如果事先對他們的談判風格有清晰的認識，恐怕“中計”的可能性就會減少。再次，中國和韓國之間沒有結成同盟，單一“對抗”，力量勢必薄弱很多。更令人遺憾的是，談判之前中方沒有任何退路，沒有任何去處，甚至沒有“假裝”與其他國家就鐵礦石進行交易的跡象，因此，在日、巴的眼裡