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已經發展到美國成立分公司了，而此時矩陣式組織也成為最適合於華迅這種較為龐大的全球性公司。

如果按照傳統的組織架構，企業組織架構將會十分龐大。比如在每個業務板塊內都安排研發，生產、財務、銷售等部門，結果是部門間職能相互重疊，然而卻又相互隔離。長此以往必然會弱化員工間的協助，造成資源的極大浪費，層層繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴的職級，弱化了員工之間的協助和資源整合。不同核心業務板塊的分兵作戰又削弱了企業的反應速度。只有矩陣式組織才能最大限度地發揮人、財、物的效率。

矩陣式結構的優勢在於它能使人力裝置等資源在不同的產品服務之間靈活分配，使得公司能夠適應不斷變化的外界要求。但公司結構的轉變是一個痛苦而又危險的過程，不僅矩陣結構本身存在一些缺點，而且這種複雜的組織結構在管理方面也非常具有挑戰性。

處在調整期的華迅與上市的時間點對撞，其中自然也產生了大大小小的矛盾和摩擦。

由於下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鑽空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而專案主管則具體管理下屬在這個專案上的行為工作結果和績效。

但這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，另一方面，員工接受雙重領導，經常會體會到焦慮與壓力。由於員工的兩個直接經理的命令經常會發生衝突，這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關係，要顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。

無形中這種管理機制提高了對華迅所有員工和主管的要求，華迅以年輕人居多，百分之七十的人都是做技術的，在與人溝通交流方面並不是很順暢。

而基於矩陣組織結構建立的公司，成功的關鍵在於各部門之間的良好溝通和協調。要求由這各部門人員組成的工作團隊能夠在各個矩陣的焦點上密切配合，形成一種良好的內部客戶關係。對最終客戶即外部客戶的產品或服務質量的好壞，取決於在這種矩陣關係下形成的公司內部客戶關係的質量高低。

因此，在最初的階段也華迅內部也出現過好幾次由於各部門之間的溝通和協調出現問題或發生斷裂導致的危機。

因為陸彥在國外，這幾次事件都是由陳竹一手解決的，雖然費了不少心力，但竟然迅速建立起她在華迅的威信。

華迅內部沒有什麼政治級別，員工都是精英中的精品，如果能力一般，僅憑裙帶關係職位高一點是不可能得到大家的尊重的，陸彥的權威不僅來自他的職位和能力，還來自於他天然的領袖風範。

而對於陳竹老員工倒也罷了，新員工們卻一直沒有多大的敬意，她不是做技術出身，年紀又小，只是仰仗陸彥還是難以服眾。

這一年來她雷厲風行的手段和大刀闊斧的改革，讓人發現她絕不是一個如外表溫雅的花瓶，當斷則斷，作風凌厲，卻又不至於毫不給人留下餘地，那是一種完全與她年齡和外表不相符的成熟。

私下便有人將她與陸彥做了比較，一個“疾如風，侵略如火”，一個“徐如林，不動如山”。

越來越多人被她的性格和領導力吸引，她的團隊裡的干將們更是將她視為偶像，那種信服已經跨越了年齡和性別的界限。

她手下的事業拓展部裡有十幾個專案組，包括華迅的SNS網站“華迅校園”，全都是公司最核心的大專案，雖然每週她只有辦法抽出一天的時間和各個專案組開會，但因為一開始她便已經將制度基調定下，開會的效率倒是非常高，一切都在軌道上高速執行，讓陸彥和她都省了不少時間和精力。

雖然累但卻很有成就感，雖然她在技術上沒有長才，但是組織協調能力卻是上輩子經過多年曆練，這輩子與身俱來的，這個能力使她成為公司的滅火器，哪裡發生問題她就得出現在哪兒。

“陸總，李總來電說他現在在會議室等您和陳董，有一件緊急的事情要向你們彙報。”傅宗義回過頭來對陸彥說。

“現在？幫我取消掉。”明知陳竹的胃不好，他可不會同意放她回去工作。

“等一下，”陳竹立刻制止住傅宗義，“志同做事一向穩重，每次開會都會和我們預約時間，這次他擅自做主等在會議室裡，一定是有什麼大事，在這種時候我們可來不得半點大意。”