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第三章　引子（1）

中國企業的競爭力是如何獲得的？就讓我們看看赫赫有名的華為公司的做法就知道了。

從1998年創立至今，華為之所以能夠保持超常發展速度，成為國內企業創業、創新和國際化的標杆，用華為董事長任正非的話來講，就是憑藉著自創業至今一直保留的“床墊文化”。

關於華為的“床墊文化”，深圳市社科院經濟研究所所長許明達曾在一篇著名的文章中寫道，華為“幾乎每個開發人員都有一張床墊，卷放在鐵櫃的底層，辦公桌的下面。午休時，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍。就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來再幹。一張床墊半個家，華為人攜著這張床墊走過了創業的艱辛”。“床墊文化”的本質與精髓是強調艱苦奮鬥，並以此激勵員工努力把自己的能力、智力等都發揮到最大可能程度。

“床墊文化”已經成為華為精神的一個象徵，也被認為是華為取得巨大成功的一個重要原因。

這種文化其實是華為自創業時期就留下的一個傳統。根據任正非親自撰寫的文章《天道酬勤，幸福不會從天而降》中的介紹，在華為創業初期，當時的研發部僅有五六個開發人員，“在沒有資源、沒有條件的情況下，秉承六十年代‘兩彈一星’艱苦奮鬥的精神，以忘我工作、拼搏奉獻的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鑽研技術方案，開發、驗證、測試產品裝置……沒有假日和週末，更沒有白天和夜晚，累了就在墊子上睡一覺，醒來接著幹”。

正是因為華為公司大量科研人員艱辛、艱苦和異常勤奮的工作，讓華為公司在基礎很薄弱的情況下，擁有了可以與國際上那些有巨大先發優勢的行業巨頭們一較高下的強大競爭力。

而為了達到讓公司所有員工都能達到如此艱辛、勤奮的工作要求，華為推行了嚴格的定崗、定員、定責、定酬的待遇系統，以績效作為晉升的依據。華為績效考評的一個重要特點是，考評有硬性規定要員工必須與自己的過去比，也就是說，每個員工都必須年年有創新，年年有進步。如果沒有進步，那麼績效就很有可能為零。

也正因為這點，年僅25歲的華為員工胡新宇的猝死，一度讓華為的這種“床墊文化”，還有嚴格的績效考評制度成為公眾議論的中心。

2006年5月28日，才進入華為公司工作一年的胡新宇突然因病去世。人們普遍認為，胡新宇死亡的原因是長期加班以致勞累過度，結果不幸患病而死的。據稱，胡新宇曾被認為是華為最優秀的新員工之一，曾連續兩個季度獲得“A”的考評，做過的兩個重要專案都是一次除錯成功。而正是為了獲得這樣好的績效考評，胡新宇長期沒日沒夜地加班。在身體不適之前，已經連續加班兩個多星期，而且經常加班到深夜兩三點，並住在辦公室，第二天早上八點鐘上班前起床——這樣的工作強度足以讓任何人都為之側目。

其實，華為公司上上下下的工作作風都是這樣。據任正非自述，其高層管理團隊總是夜以繼日地工作，許多高階幹部幾乎沒有什麼節假日。24小時不能關手機，隨時隨地都在處理可能發生的問題。而且，由於華為公司大量業務如今都集中在海外，因為時差的問題，還要經常在夜裡開會。

根據《第一財經日報》文章《華為稱員工死亡與加班有關　規定不準在公司過夜》的報道：“一位華為研發部的員工表示，華為把員工的加班算作績效考核的一部分，整個公司的文化就是鼓勵加班。”。　最好的txt下載網

第三章　引子（2）

除了技術團隊的拼搏之外，還有市場人員所付出的非比尋常的艱辛。用任正非的話說，“當我們走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶佔一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會”。

而華為的目標就指向了那裡。為了市場拓展，華為的市場人員首先就從這些國際大公司看不上的偏遠、落後、動亂、自然環境惡劣的地方做起。如許多人最初視若畏途的非洲，剛剛結束戰爭、到處還處在恐怖之中的伊拉克，海嘯災難過後的印尼，還有地震災害後的阿爾及利亞，等等。華為都是率先抵達那裡，將市場先搶佔下來。這也就需要付出比競爭對手多很多的艱險和辛勞：“在高原缺氧地帶開局，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，只為能服務客戶。”

從某種程度上說，人們或許應該理解華為公司的辛苦。儘管相對於