第2部分(第2/4 頁)

度，使組織能夠釋放出潛在的能量，在市場競爭中處於不敗之地。

對個人來說也是如此，制約個人發展的往往就是那麼一兩個方面，如個人的職業習慣、生活習慣。細節決定成敗，習慣決定命運，每個人身上都有“短板”。為了能夠獲得更高層次的發展，他就必須克服不良習慣，彌補自己的薄弱環節，掌握完整的知識結構，培養各方面的能力。只有這樣，才會使自己在以後的道路上走得更遠。

為了使組織或個人無懈可擊，就必須彌補自身的“短板”，消除那些限制自身發展的因素。這裡，介紹幾種方法以供大家參考：

1．獲取必要的知識和技能；2．讓自己變得不可替代；3．迅速提高職業競爭力；4．對員工進行必要的培訓；5．給下屬創造成長的機會；6．開發非明星員工；7．打造超級團隊；8．培訓自己的合作伙伴。在木桶理論的經典論述中，強調了補齊短板的重要性。但是，我們中國企業執行起來往往理解成“削長補短”，這樣就導致削足適履問題的出現。有很多企業間的併購或者企業內部部門之間的合併往往並沒有產生預想的效果，反而導致原有優勢的喪失，這就是沒有準確把握木桶定律的精髓所致。

木桶定律可以啟發我們對構成系統的各個要素的思考，如一個生產流程、一種商業運作模式、一個組織系統中的各個要素。因此，在管理過程中要下功夫狠抓公司的薄弱環節，否則，公司的整體工作就會受到影響。人們常說“取長補短”，即取長的目的是為了補短，只取長而不補短，就很難發揮整體效應。倘若把企業的某個團隊比作一個木桶，那麼這個團隊的每位員工就是組成這個木桶的某塊木板。

在一個團隊裡，決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者，因為“最短的木板”在對“最長的木板”起著限制和制約作用，決定了這個團隊的戰鬥力，影響了這個團隊的綜合實力。團隊要想成為一個結實耐用的木桶，首先要想方設法增高短板子的長度（均衡），只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的時代，只要團隊裡有一個員工的能力低弱，就足以影響整個團隊達成預期的目標。

企業要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。

加強對每一個員工的教育與培訓，是一個企業成為一個結實耐用的木桶所不容忽視的環節。

。。

內卷化效應——你為什麼總是原地踏步

大家知道，爪哇是印度尼西亞第四大島，南臨印度洋，北面爪哇海，人口稠密，風光旖旎，首都雅加達即位於此。作為世界著名旅遊區，天南海北的遊客紛紛慕名而來。然而，在20世紀50年代末，一位美國人類文化學家利福德·蓋爾茨在此長住，卻一直無意於如畫風景，而是潛心於當地的水稻生產。刀鐮犁耙，種鋤收割，日復一日，年復一年，爪哇島的原生態農業在維護了一派自然景色的同時，卻長期陷入到簡單重複、沒有進步的狀態。蓋爾茨將這種現象冠名為“內卷化”，隨後這一概念被便廣泛引入到政治、經濟之中。

“內卷化”是指一個社會既無突變式的發展，也無漸進式的增長，長期以來，只是在一個層面上自我消耗和自我重複。大到一個社會，小至一個自我，一旦陷入內卷化狀態，即是身陷泥沼，無力前進。

在我們的生活當中，經常可以見到這類事情。一凡在一家小有名氣的公司做助理已經五六年了，公司不斷引進新的員工，身邊同事也一個個升遷，而他仍然做助理，原地徘徊，每天重複著同樣的工作，職業生涯沒有絲毫轉機。老張，“技工”一做十五年，同輩之人已升任高工和主管，自己卻還只是個普通技工，心境抑鬱。老周，二十年少時，一部著作名揚四海，被公認前程似錦，然而二十載光陰荏苒，創作水平再不見長，毫無建樹，甚至開始考慮改行……面對這些屢見不鮮的“內卷化”現象，人們不禁要問：他們為何停步不前？是天賦欠缺，勤奮不夠，還是運氣遲遲沒有垂青？

分析個人的內卷化情況，根本出發點即在於其態度。人們常說，信念決定命運。如果一個人認為自己這一生只能如此，那麼命運基本也就不會再有改變，生活就此充滿自怨自艾；如果相信自己還能有一番作為，並付諸行動，那麼便可能大有收穫。像運動員所說的，“拼搏不一定會得到，不拼搏一定會得不到”。如果上面提及的“助理”一凡