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百分比，每月隨工資發放。員工服務滿一年後，開始獲取該獎項，以後逐年遞增比例，直至20％的封頂數。”

陳杰插進來問了句，〃年資獎要達到20％，員工得服務滿多少年？”

拉拉說：〃五年。”

陳杰點點頭。

拉拉繼續說：〃此外，我們還設有住房基金……每到年終，公司會往員工個人戶頭存入相當於其全年收入的15％的基金，當員工需要使用時，可以提出申請，但是使用比例要和服務年限掛鉤，滿一年可動用基金總額的10％，逐年遞增，滿十年後即可全額申請。如果員工中途離開公司，提取比例亦按服務年限而定，比如某人賬戶裡的基金總額是10萬，而他離開時在公司服務了5年，那麼他只能帶走這10萬的50％，即5萬。不論是年資獎還是住房基金，都是服務時間越長受益越多。”

相親記……譬如專業（3）

陳杰說：〃我記得你前面曾說過，你們的員工中60％以上是直接參與銷售的銷售人員，那麼大部分一線銷售人員，人均年收入能達到什麼水平呢？”

拉拉說：〃我估計是15萬左右。”

陳杰點點頭說：〃那麼，公司用於GUARANTEE　PAY（固定收入，這部分收入和員工的表現無關，不需要鑑定員工的業績表現，只要員工正常上班了，就能獲得。與之相反的則有年終獎、銷售獎金等）的錢不少呀。”

拉拉說：〃據我所知，其實行業裡排名頭幾家的公司，員工總體收入是差不多的。雖然我們用於固定收入的花費比競爭對手高，但那只是各公司花錢的側重有所不同，人家可能把錢更多地花在業績獎金上了。比如我們一線銷售人員的達標獎是每月5000元，而對手的達標獎是6000元，但他們沒有那20％的年資獎。說穿了，花出去的錢大家都差不多的，只是各家怎麼來玩手上這一把牌罷了。”

陳杰笑道：〃我問個比較直接的問題……拉拉，你是怎麼知道別家公司的薪酬資料的？你並不負責C&B呀，前面你也提到，你在HR系統裡是看不到薪資方面的資料的。”

拉拉解釋說：〃競爭對手之間互相挖人是家常便飯，面試的時候，各家薪資福利的設定我們面試的時候都要問的，面試多了，行業裡有點名氣的公司，他們的薪資體系有什麼特點，我心裡還是有數的……我不用查記錄，主流的幾家公司都有哪些福利，是基本工資比例高還是獎金比例高，肯定不會弄錯，甚至他們的福利名稱、他們各項補貼的具體金額，我都能說出來。”

陳杰見拉拉說的時候，語氣很乾脆，目光更是炯炯，顯得頗有自信，不由讚許地點點頭，又問道：〃我相信，行業的頭幾家公司都是雄心勃勃要做領導者的，況且薪資總體水平也不相上下，那麼為什麼會出現有的公司是固定收入比別家高，而有的公司是浮動收入比別家高呢？你覺得這上邊HR的意圖有差異嗎？”

拉拉爽快地說：〃我覺得有差異……這跟公司的文化有關，也跟公司的高管有關。”

陳杰笑道：〃那麼，你的意思是不是HR是在按高管的意思辦事？”

拉拉趕緊澄清說：〃我的意思是HR政策畢竟是要配合公司的整體戰略目標，並適應公司文化……在DB中國，HR總監是向總裁報告的，錢怎麼用，HR的想法肯定要總裁點頭才能實施。我知道有的公司，中國區HR總監是向亞太HR報告的，可我想，即使在虛線報告的情況下，HR也不可能自說自話撇開總裁就定下薪酬體制了。”

陳杰又做了一次記錄，一邊點點頭，鼓勵道：〃繼續。”

拉拉定了定神，說：〃我剛才提到文化……我覺得美國公司，普遍來說，更注重過程的管理，他們信奉有正確的過程就會有正確的結果，另一方面，我相信這也和美國的《反海外腐敗法》有關，因此美國公司相對歐洲公司而言，表現出更願意在員工的固定收入部分支付較多的錢，也會在員工的福利上投入更多。歐洲公司則相反，像我剛才提到的DB所使用的住房基金，這類和年資捆綁起來的福利，他們根本不會使用，他們更願意讓員工直接感受每月拿到手的現金有多麼的多，這樣能更直接地刺激員工多做指標，以便多拿銷售獎金。”

相親記……譬如專業（4）

陳杰說：〃這兩種不同側重的薪酬模式，會帶來什麼不同的後果？”

拉拉調整了一下坐姿說：〃理論上說，主要會影響到銷售額和人員流失率。從實際情況看，我感覺，確實是銷售獎金比例高的公