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）經理，他的強項是數字分析。一方面他的技術非常好，而另一方面他衡量人或事的主要標準是數字，有些認死理。他的年齡和李文華不相上下，都是三十五六歲，性格卻和李文華迥然不同。

公司裡有的部門私下裡抱怨王宏呆板，曾經有人惱火了就找李斯特告狀，說和王宏溝通有困難。

但是王宏的人際關係並不特別差，因為他這人沒有壞心，他反對或者贊成什麼事情，通常就是根據他的數字，並沒有什麼旁的原因。

作為一個三十五六歲的經理，王宏雖然為人死板些，還是明白溝通的重要性的。事實上，這方面的欠缺，不但阻礙了他仕途的進一步發展，甚至讓他在職業生涯中摔過大跟頭。

痛定思痛，王宏在兩年前被李斯特招進DB後，就給自己定了兩條規矩：第一，他的強項是技術；第二，即使溝通仍然是他的弱項，任何時候，必須注意和李斯特保持良好的溝通，疏忽與任何方面的溝通，也不能疏忽與李斯特的溝通。

這被證明是成功的策略：

第一，人的精力是有限的，當你的精力花在某些方面，意味著同時你放棄了另一些方面。與其花很多精力去把弱項改造成強項，不如把這些精力放在發揮強項上，會有更高的投入產出比。簡單說就是人應該“揚長避短”。

第二，人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保證不忽略重點。每個人的業績是否合格，能力是否優秀，80％甚至更高比例的結論由他的直接主管做出。即使全世界的人都說你好，直接主管認為你有問題，你多半就是有問題了。一言以蔽之，就是你要“保證重點”。

王宏在上述指導方針下，給自己一個非常清晰的職業定位：他幹不了更高的職位，他也不願意幹HR裡別的需要頻繁和人打交道的職能，他就老老實實地幹好他的薪酬經理，和數字分析打交道，吃技術飯。

王宏的心態非常對李斯特的胃口，他就需要一個能幹好並且安於幹好本職的薪酬經理。而王宏也對李斯特的知遇之恩報之以忠心耿耿。

20　兩位同僚（2）

兩人合作得十分默契：王宏能幹好什麼，幹不了什麼，李斯特心裡都明鏡似的，總能預先把握得很好；而李斯特最在意什麼，王宏也心領神會，絕對保證做好。

王宏之前聽到過一星半點關於拉拉逼宮的故事，但是在他一板一眼的思維裡，這絕不是符合流程的專業做法。要是這樣的故事能有成功的大結局，王宏以為那就不該叫“故事”，而該叫“傳說”了。

他甚至為此查閱了權威諮詢公司翰威特（HEWITT）和美世（MERCER）的最新調研資料，以瞭解行政經理在市場上的平均任職資歷。他看到在上海市場抽取的15個樣本中，各跨國公司行政經理的任職資歷的平均資料為：年齡大於四十歲，本崗任職年限約五年，本職能任職年限約十年，總工作年資約二十年。

因此他認為，拉拉至少要在目前的崗位再幹上三年，才可以考慮其升職，因為DB對行政經理的要求應至少不低於市場平均的水準。

不知道是他忘記了，還是他忽略了，在他查閱了年限方面的相關資料後，他沒有查閱典型相關職責方面的資料。就是，他忽略了拉拉會幹什麼和幹過什麼關鍵的工作。

當李文華婉轉地把拉拉昇職的可能性告訴王宏的時候，王宏既不太相信，也不太往心裡去。他覺得果真如此，未免太便宜拉拉了。

21　要當經理就別想輕鬆：學習與承壓（1）

這日，李斯特找來王宏說：“我和何好德討論過了，決定升拉拉為行政經理，柯必得也覺得拉拉是很合適的人選。”

他頓了頓又說：“另外，我還找幾位部門總監打了招呼，難得他們一致贊成。這個倒有點出乎我的意料，我原以為起碼王偉會對升拉拉有保留意見，上次搬家拉拉對他頂撞得挺厲害，呵呵，誰知道他竟一口說拉拉好，比誰都爽快。看來，拉拉的溝通能力還是不錯的。”

王宏聽了一時反應不過來。

李斯特解釋說：“這樣也好——既然這個人選他們都贊成，以後新人工作起來，有什麼不周到的地方，大家都得擔當點。”

李斯特忽然感到自己還得對王宏說點正面的意見，免得好像自己現在同意升拉拉，就是因為覺得：如果拉拉不稱職，責任可以由管理層共同承擔，而不是他李斯特一個人的錯誤決定。

他便補充說：“當然，我相信，拉拉能幹得很好的。這樣，你抓緊幫我填好拉拉的崗位變動