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第四，佈局新宏電。施振榮將宏碁電腦由製造業帶入營銷服務業，並將營運方向分為三個方面：資訊產品的營銷、電子商務，高科技投資。其中，擴充套件電子商務，在中國大陸積極擴張，是施振榮的核心主業。他曾言，“中國大陸的市場比起臺灣地區至少大過數十倍，這不是像以前製造業把生產力提升兩三倍那樣簡單。宏碁將面臨源自市場的挑戰，但更大的挑戰來自電子商務，我要做的是全世界都還沒有的電子商務。”對於高科技投資，則按照風險投資的原則獨立運作：由宏碁持有50％以上股權，如果是宏碁業務所必需的，未來會被宏碁整體買入；而未被整體買入的，則考慮獨立上市融資。
經過二次再造，宏碁得以集中優勢兵力，輕裝上陣，2002年宏碁總營收高達4 443億元新臺幣，2003年達到總營收5 411億元新臺幣。2004年，宏碁電腦整體銷售位居全球第五，膝上型電腦第二季度出貨量躍居西歐第一，取代惠普稱王。2004年12月，施振榮退休，順利交棒。
回顧起這次變革，施振榮如此告誡：“變革管理和危機管理有一點不同，變革管理是處理內部的經營危機，是外部的變化影響到內部，凸顯出內部的問題；意外發生的情況則是危機管理，是突發事件。兩者都要面對現實，變革管理是處理長期的危機，危機管理是屬於短期的，要面對現實很快地處理，短期危機沒有馬上處理也會演變成影響非常大的問題，甚至使企業慢慢喪命。”很顯然，處理內部的經營危機比外界的突發因素導致的危機更重要。