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在新型銀企關係中銀行居於主導地位，以實現主辦銀行有效監督企業。主辦銀行作為企業最大的債權人和股東之一，它透過與企業的各種關係（債權股權和人事安排）等途徑對企業進行監督。作為企業的股東，它要關心投資的回報率。當主辦銀行對經濟狀況感到不滿意時，便可以使用大股東的經營介入權，要求進行人事變換，甚至直接向企業派遣幹部；當企業財務狀況較好時，主辦銀行只作為企業平等夥伴而存在，向企業提供資訊諮詢，注意企業資產流量動向，提供金融服務等，與一般債權人沒有什麼不同，企業在日常經營中基本上是自主的；但當企業出現嚴重的財務危機時，主辦銀行的直接干預機能就會被引發，高階管理層將被迫離職，而由主辦銀行派遣的管理小組來全面控制危機企業。

二、設立集團財務公司

這種途徑是基於控制風險和財團、企業集團成長目標，在企業集團中組建財務公司。財務公司是產融結合的載體，發揮著產融結合的紐帶作用，促進產業的發展。在一個有效率的制度結構中，財務公司作為產融結合的產物，是企業集團加快發展的最佳途徑。

從廣義上講，財務公司是指銀行以外能承接貸款，並能提供類似銀行及其他金融機構的各種金融服務的專業金融機構；從狹義上講，它專指企業附屬財務公司。財務公司是產融有效結合的切入點。財務公司設立成本低、服務靈活、效率高，具有現代銀行無法比擬的優勢，故又稱非銀行的銀行，有時也叫作“金融百貨公司”。

中國的財務公司從設立之初就是在集團和金融的雙重環境下執行的。作為集團的附屬金融機構，財務公司在行政上隸屬於企業集團；而中央銀行又對其進行業務上的領導和管理，成為對企業集團宏觀調控的政策傳導工具。

在加入WTO的背景下，以海爾等集團設立財務公司為標誌，中國的財務公司的發展如火如荼。與此同時，也有一些財務公司存在問題。財務公司的戰略功能還未被中國的企業家們充分認識運用，一些財務公司在集團中形同虛設，不能發揮應有的作用，經營虧損，拖累企業；而其受產業前景制約的缺陷也使一些夕陽產業的財務公司很難獨善其身。一種可能的發展建議是：第一步，財務公司成為企業集團的融資中心、信貸中心和結算中心；第二步，擴充資本，壯大實力向投資銀行邁進。財務公司的未來發展有多種可能的模式：規模較大的財務公司可以考慮建立金融控股公司，發展成產業銀行；規模偏小的可以向業務綜合型或專業型的財務公司發展。

三、組建金融控股集團

這種產融結合的途徑是透過組建金融控股集團，實現混業經營，以控制風險。企業透過參股金融機構強化了資本運營，並享有更便利的金融服務。

金融控股集團是指，在同一控制權下，完全或主要在銀行、證券、保險業等行業中至少兩個不同的金融行業，大規模提供服務的金融集團。金融控股公司既是金融企業的一種結合方式，又是金融企業集團的一種經營、管理體制。從金融控股公司的經營特點看，金融控股公司採取了集團控股、聯合經營、法人分業、財務並表、各負盈虧的構架。

成立於1812年的美國花旗集團是全球金融控股集團最典型的代表。花旗銀行在1929至1933年的金融危機中徹底實行分業經營，專注於銀行業務的開拓。1968年，花旗銀行在美國特拉華州成立了一家單一銀行控股公司——花旗公司，持有花旗銀行99％的資產，以其作為花旗銀行的母公司。花旗公司當時擁有13個子公司，能夠提供多樣化的金融服務，事實上已呈現混業經營的態勢。1998年4月，旅行者集團與花旗銀行合併，這一合併使新組成的花旗集團成為業務涉及保險、經紀、資金管理、信用卡和全球商業銀行“巨無霸”的銀行集團公司。不久，花旗集團在混業經營上又邁出關鍵一步：購併了所羅門美邦控股國際有限公司，全面介入投資銀行業務。這樣，花旗集團在全球第一個真正做到了客戶到任何一個花旗集團的營業點，都可以得到儲蓄、信貸、證券、保險、信託、基金、財務諮詢、資產管理等一站全能式的金融服務。

花旗集團模式具有兩個基本特點：一是所有的金融業務成為集團價值鏈的基本環節，服務於集團的總體戰略目標，當一種金融業務不能成為集團公司的價值鏈的基本環節時則退出。二是按照分業監管原則建立各種金融業務的風險預控機制，這樣可從總體上控制金融業整合風險。花旗模式繼承了北美銀行業一貫對內部風險的側重，一直是中國金融管理