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長空間很小、利潤率很低且市場的競爭格局基本定型，那麼企業就要尋求其他行業的發展機會，即採取無關多元化發展戰略。

總之，企業的發展戰略定位或價值鏈定位，要立足於國際國內兩大市場，充分利用中國行業發展的國際化比較優勢，再根據本企業的現有的資源和能力的競爭優勢，進行定位，從而確立企業的價值鏈發展戰略。

圖2…5　聯邦快遞提供增值服務

聯邦快遞這種增值服務，不僅為客戶節省倉儲帶來的大筆固定成本投資，還能讓客戶享有變動成本的便利（使用才付費）；不僅能幫客戶規劃最佳的全球物流路線和方案，還能協助客戶簡化和縮短貨品分銷全球的流程；不僅給客戶帶來了獨特的價值，更成為其有別與其他貨運公司的核心競爭力。

企業價值鏈的核心價值環節選擇

在資訊化的現代社會，任何一個企業都不可能擁有價值鏈上所有環節的優勢。價值鏈上的各個環節對要素條件的要求不同，對公司重要性不同，為企業創造的利潤率不同。

不同的交易元素對價值鏈價值增值的貢獻不同，決定了擁有不同交易元素的企業處於價值鏈上的不同環節、地位，並擁有不同的控制權，即各環節企業間控制權的不對等。掌握整條價值鏈異質性核心技術、資源的企業處於價值鏈系統的核心，是價值鏈上的“核心環節”，主導價值鏈，擁有控制權與收益的分配權；擁有與之互補的一般資源、技術的企業處於輔助地位，是價值鏈的“輔助環節”；不具備互補性資源的企業則處於價值鏈的“邊緣環節”，其“退出”不會對整條價值鏈的準租金產生任何威脅。價值鏈組織如圖2…6所示。

輔助資源

核心資源

輔助資源

邊緣資源

輔助企業1 核心企業 輔助企業2 邊緣企業

圖2…6　產業價值鏈組織

企業在競爭中的核心優勢，尤其是能夠長期保持的競爭性優勢，說到底是企業在價值鏈某些特定的戰略性環節上的優勢，抓住了這些戰略性環節，也就抓住了整個價值鏈。這些決定企業經營成功和業績增長的戰性環節可以是技術研究與開發、新產品開發、工藝設計創新，也可以是市場營銷、資訊科技或者管理或者服務等等，視不同的行業而有所差異。

例如，在服裝業，美特斯邦威選擇了自主設計、經營品牌，將生產和渠道外包出去的發展戰略。美特斯邦威將生產外包給成衣製造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的設計環節，並且大力推廣品牌形象，獲得了企業的成功。時至今日，美特斯邦威在上游擁有200多家成衣製造商，其中戰略性的合作伙伴佔20多家，核心的成衣製造商有幾十家。在下游的渠道發展上，美特斯邦威已經在全國將近1000個城市開設了1900多個專賣店，其中80％多是加盟店。在美特斯邦威的示範帶動下，森馬、高邦、拜麗德、生活秀、林中鳥等溫州的許多知名服裝企業，透過把生產、銷售等環節外包出去，都獲得了快速的發展。

要保持企業在行業內的核心競爭優勢，關鍵之一就是要保持其價值鏈的競爭優勢，尤其是價值鏈的戰略性環節的競爭優勢。因此，面對激烈的競爭，企業必須有效的利用自己的資源，將資源集中在最關鍵的環節，選擇價值鏈中的核心價值環節。

案例2：正大：為客戶精心設計的價值鏈

正大集團是一個以泰國為基地的超級跨國公司集團。它的業務遍佈歐洲、亞洲、北美洲和澳洲，下轄200多家公司，主要業務是生產飼料，兼營飼養業，並對農產品進行收購、加工和在國內外銷售。

1921年，26歲的農民謝易初自中國汕頭移民到泰國曼谷，開設一家買賣種子的小商店一一正大莊，專門出售從國內老家運來的菜籽。經過幾十年的艱苦創業，正大莊發展成為正大集團。直至1954年，謝家第…代謝正民、謝大民、謝中民和謝國民四兄弟才開始設立現代化的飼料工廠。

目前，泰國共有3O多家生產飼料的公司，其中正大集團佔市場銷售量的35％，居第一位。正大集團目前有4個地區集團，其中在泰國為一個地區集團，有下屬公司6O多家，員工12000多人，年銷售額已高達500億銖（約臺20億美元）。正大集團的主要業務分為六個事業群：穀物、飼料、家禽（包括養豬和養蝦）、動物防疫、肉品加工、零售。這六大事