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多半是扶不起的劉阿斗。我不服，於是就試著上任了。企業好壞，人是關鍵。於是我慢慢摸索並形成了一套以人為中心的一體化激勵工作方法。概括起來兩句話：提高人的素質，調動人的積極性。我不準幹部向下面的人說‘調動’積極性，而是要求他創造有積極性的環境和氣氛。我們這裡的幹部權力是很大的，不像國有企業，開除一個人要報好幾級組織批准，我們可以一句話就開了他。但我從不用這樣的權力，我靠寬容來軟化和教育那些有問題的積極性不高的人。我聘用人從不看檔案，我只看他的表現。他表現好，我就重用他……所以我現在出去講課，十天半月不回廠，也不會有問題，企業生產照樣好好的。你不信可以去問我廠裡的任何一個人……”這是我第一次見袁勤生時，他在現場給一個大學的幾十名教授和講師授課時所說的一段話。
當時我特意觀察了一下聽課的那些大學教授和講師們，他們個個神情興奮，滿臉不可思議——
“對人講寬容”、“用人不看檔案”，在那個時候，這些話就像今天我們聽“神舟七號”飛天那麼新鮮。
袁勤生在蘇州鄉鎮企業家中算非常另類的一個，而且至今人們對他仍有爭議。多數鄉鎮企業家是純粹的農民出身，或者說是農民中稍稍有些文化和頭腦“靈光”（聰明）一點的人，但他們都帶著泥土的土味和莊稼人的憨厚與狡黠，幹出“名堂”和多賺錢是他們奮鬥的基本目標，於是他們更多關注的是效益，即賬面上的錢數，而這種思維導致的直接管理行為是抓工人們“手頭的
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