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銷公司，安利作為全球最大的直銷公司），分別走出了兩條完全不同的路子。他們均以其雄厚的實力和在中國長線投資的決心，從1998年4月國家的一紙禁令的陰影中堅定地走了過來。
此時的中山完美，在經營方式上沒有選擇的餘地，只有按照國家要求的方式進行轉型——開設專賣店，僱用推銷員，而不能再像以前一樣採用純粹直銷的方式經營。於是，中山完美開始大刀闊斧地進行企業改革。
完美公司在學習國外直銷模式的同時，開始探求適合自己企業發展的直銷之路——開設專賣店，僱用推銷員。透過6年時間的建設，完美專賣店數量已經達到600多家，在十家轉型企業中僅次於雅芳。
六年時間，平均每個月要開十家左右，每三天就有一家完美專賣店開張。如此快速的擴張，卻並不對外張揚，外界對此幾乎沒有瞭解。即使在業界，人們能看到有關該企業的媒體報道，也多是慈善捐助、產品質量方面的資訊，而對於其經營，很少有媒體披露。
完美在轉型之後對業務人員的報酬和優惠顧客的回饋上，分別以業務人員的累積銷售額來計算提成比例，以優惠顧客的累積消費額來計算回饋比例。這在很大程度上與國內其他一些公司不同：累積銷售額提高了提成比例，減輕了業務員的升級難度，保證了新銷售業務員的利益，使消費者明顯嚐到了“越消費越便宜”的甜頭。
另外，完美的產品結構與包裝充分尊重消費習俗，也為完美的順利轉型創造了條件。家庭日用品、健康食品、個人護理用品和美容護膚、化妝品等五大系列共38大種消費品，每個系列均有其獨特性。產�
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