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經濟領袖年會，每次都邀請我參加，且每次都準備了豪華的貴賓房間，普林斯在百忙中也總會抽至少一個小時和我攀談。對此，這連我的老朋友、從世界銀行常務副行長卸職後目前供職於花旗的章晟曼都感到羨慕。

然而，世事真的難料。那次見到普林斯時，他剛剛新官上任，意氣風發；4年後再見到他時，他因次貸的困擾已決定辭職。碰巧親眼見證了這位國際金融界重量級人物的起落沉浮，我不由得生出人生無常的感慨。

2007年10月，我前往紐約為分行的事情作進一步努力。其間約見普林斯，出乎意料，花旗工作人員婉拒了我的約見。我想，此時花旗已陷入次貸危機的泥潭，普林斯面臨四面楚歌的困境，無暇相見是可以理解的。正當我們為此感到遺憾的時候，花旗那邊傳過話來，普林斯說：“馬行長來了，我是一定要見的。”這次會面正處在非常時期，但還是談了一個小時。其中大多數時間是為我們紐約分行獲批提一些建議，出一些主意，很讓我感動。然而沒想到見面後一個月，普林斯就黯然下臺了。

從2003年到2007年，普林斯掌管花旗的這4年，其承受的壓力是異乎尋常的。這是世界上最龐大、最複雜的金融機構，其前任的輝煌又增加了他起跳的高度。

4年來，花旗股價的走勢並不如人意，這和桑迪時代的繁榮形成了鮮明的反差。外界分析了出現這種情況的原因，首先是因為在桑迪時代，花旗一直透過不斷收購兼併的模式來進行擴張，而這種增長能量在普林斯在任的這4年慢慢被消化殆盡，收購僅僅顯示了一時的紅火，帶來彷彿曇花一現的絢爛，整個花旗很快被收購後煩瑣的整合所拖累。併購之後的重重矛盾逐漸顯現，剪不斷、理還亂。另外一個原因，是因為這個金融航母因公司過大導致效率受損，大企業病開始肆虐。

對於花旗面臨的問題，普林斯是有比較清醒的認識的。他上任之後，把目光聚焦在了內生式增長上，並以此作為花旗新的戰略重點，試圖傳承花旗的輝煌。但是老天似乎給新官上任的普林斯太多的考驗，在這期間，花旗接二連三地遇到一樁又一樁的麻煩。

2004年5月，世通公司破產，而花旗是該公司的首席財務顧問，為此，花旗不得不賠償投資者億美元的損失。隨後不久，美聯儲一張7　000萬美元的罰單開向了花旗，這是他們針對消費銀行違規實施的最大一筆罰金，原因是花旗向低收入和高風險借貸者提供貸款。　。　想看書來

第十二章　上帝保佑花旗（3）

花旗的困境並不僅限於美洲，而是陸續向歐亞大陸傳遞。6月，花旗亞太區兩位高管因提供虛假資訊被宣佈停職。8月，彭博資訊終端上出現了一個觸目驚心的標題—“英國監管機構調查花旗集團債券交易”，蹊蹺在隨後的報告中陸續揭曉，原來是花旗的兩名債券交易員利用“MTS”電子交易平臺進行了違規操作，外界稱花旗從中獲利約1？500萬歐元。9月14日，花旗全球資本市場負責人湯姆·馬赫拉斯特別出面表示“對這起交易深感歉意”。然而，已經處在風口浪尖的花旗並沒有就此得到安寧。短短三天後，花旗就因涉及不正當交易，慘遭日本金融廳*，被迫停止其在日本的個人業務，這是日本監管當局有史以來最為嚴厲的一次懲罰，也是2004年這一年中對花旗的第三次懲罰。10月，普林斯親自飛往日本，在東京的新聞釋出會上，用日本人的鞠躬禮儀以示歉意。

任何事情總是有好有壞，這些使花旗難堪的事確實損害了花旗的聲譽，但亦成為了普林斯改革內政的動力。而在面對這些考驗時，普林斯充分顯示了他處理危機的能力。律師出身的普林斯，博學嚴謹，善於談判。憑藉這些特長，他帶領花旗走出了違規的困境，使其轉危為安。

事態似乎得到了控制，花旗在普林斯的治理下慢慢步入一條全新的正軌中。然而，更具災難性的局面正靜靜地在不遠處守候。在金融衍生品上，花旗和許多銀行一樣，過於激進，未能倖免災難性後果。

在CDO市場的狂熱中，花旗喪失了清醒的頭腦。僅2006年，花旗即承銷了340億美元的CDO，在美國僅次於美林，而且還鋌而走險，創新性地透過建立結構性投資實體（SIV）來購買次級CDO。2006年，花旗用這種方式買進的CDO高達1　000億美元，佔據全球市場的1/4。

現實如戲，高潮之後，落幕也就不遠了。花旗過於激進的業務創新，很快就變成了可怕的毒藥。2006年12月20日，美聯社評出美國2006年十大財經新聞